Lilama chiến lược phát triển đã trở thành hiện thực

Tất cả cho thương hiệu Lilama

Chiến lược phát triển của Tổng công ty đến 2010 mà cứu cánh là trở thành một Tập đoàn công nghiệp của Đất nước sau 11 năm đã trở thành hiện thực. Đây là trí tuệ, công lao của mỗi con người lắp máy từ công nhân đến Tổng Giám đốc và được thể hiện sinh động trên các công trình lớn của Đất nước. Cho đến nay chúng ta đã đi đúng, sát với đường lối và lộ trình được vạch ra. Năm 2005 chúng ta bắt đầu chuyển sang đầu tư và tích luỹ tài chính nhằm tạo lập dần cơ sở xây dựng Tập đoàn. Nhìn lại 10 năm qua 1996-2006 chúng ta đã cần cù lao động, chắt chiu từng đồng vốn để xây dựng thương hiệu uy tín trên mỗi công trình. Có thể nói rằng chúng ta chưa hề lỡ hẹn một công trình hay về sau một mốc tiến độ, chưa làm gì tai tiếng,  tổn thương đến thương hiệu Lilama, một thương hiệu mà không dễ gì và ít ai làm được.

2 tháng trước, một đoàn đại biểu cấp cao của Lilama do Tổng Giám đốc và Chủ tịch Hội đồng Quản trị dẫn đầu đã đi thăm, làm việc và học tập mô hình phát triển của 2 Tập đoàn công nghiệp lớn là Hyundai Hàn Quốc và Mitsubishi Nhật Bản. Chúng ta đã được đón tiếp rất nồng hậu, thương hiệu Lilama được đánh giá cao. Trước tình hình ấy, ta bắt đầu tư duy đến cái gì? Đã đến lúc phải chấm dứt cái thời “bán lưng cho đất, bán mặt cho trời” trên các công trình, các dự án nhỏ hay mải mê vào việc tìm kiếm những hợp đồng và cạnh tranh với các nhà thầu thua ta về nhiều mặt. Chúng ta phải chuyển sang một hướng khác khi đã bỏ ra cả chục năm trời để xây dựng thương hiệu và biến nó trở thành những khả năng về tài chính, vốn…đấy là cái tư duy tài chính mà bây giờ họ các tập đoàn kinh tế công nghiệp lớn đang làm. Chúng ta ai cũng biết Hyundai và Mitsubishi là 2 thương hiệu lớn và nổi tiếng, điểm xuất phát của họ không hơn gì nếu không muốn nói là không bằng chúng ta. Nhưng từ những thương hiệu ấy, họ biết cách nhân lên để có một khả năng tài chính mạnh. Vì vậy, tất cả những người làm công tác kế toán phải đổi mới tư duy của mình, phải luôn nghĩ thương hiệu là tiền. Xây dựng thương hiệu cũng là phát triển khả năng về tài chính và chính nguồn tài chính có được ấy sẽ làm cho thương hiệu mạnh lên, nổi tiếng lên.

Thương hiệu chính là tiền. Chúng ta phải biết chuyển nó thành của cải vật chất. Của cải ở đây lại chính là tiền, là tài chính, là nguồn vốn. Những năm gần đây, các công ty của chúng ta lớn mạnh dần về tài chính bằng cổ phần hoá, bằng phát hành thêm trái phiếu, cổ phiếu. Thương hiệu công ty nào mạnh, có uy tín hơn thì việc huy động vốn trở nên dễ dàng hơn, và như vậy chúng ta đã biến thương hiệu thành tiền, thành khả năng tài chính, có điều chúng ta còn dè dặt quá, chúng ta chưa chú ý đền việc đánh bóng thương hiệu. có thể nói là ta chưa làm gì. Cho nên, cần có ngay những biện pháp cụ thể, nghĩa là toàn Tổng Công ty phải có những cuộc hội thảo và các công ty phải có ngay một lực lượng đặt biệt về tài chính, kế toán; có những lớp đào tạo để có những tiêu chí đó rồi chuyển thành kiến thức thực thi.

Trở thành nhà đầu tư - Một bước tiến quan trọng.

Bước sang năm 2005 – 2006, Lilama đã chuyển mạnh sang đầu tư một cách có trọng điểm, không lan man dàn trải. Nghề chính là Lắp máy và chế tạo thiết bị đồng bộ, chúng ta đã giành một mức đầu tư xứng đáng cho công tác này và vững bước trên con đường đó. Lắp máy và chế tạo thiết bị là xuất phát điểm, là bàn đạp của chúng ta. Khi thương hiệu nổi tiếng, khả năng tài chính đủ mạnh, Lilama chuyển sang đầu tư vào điện, xi măng và sắt thép. Chúng ta đang đầu tư xây dựng nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1 công suất 1.200 MW, thuỷ điện Hủa Na 200 MW, thuỷ điện Sông Ông,  Sông Vàng, xi măng Thăng Long…Sau 2012 và chậm nhất là 2015 chúng ra sẽ có khoảng 3000MW trong 13.000 MW điện của cả nước, chiếm 10% sản lượng điện Quốc gia. Đây là một con số đáng kể.

Về xi măng hiện cả nước có khoảng 25 triệu tấn/năm, đến 2015 là 50 triệu tấn/năm. Chúng ta đang xây dựng nhà máy lớn nhất ở Hoành Bồ Quảng Ninh 2,3 triệu tấn/năm; Thăng Long 1 và Thăng Long 2 đã có quyết định của Chính phủ, thêm vào đó là các nhà máy xi măng Đô Lương, Sông Thao và một số nhà máy nhỏ khác để có thể đạt sản lượng 6,5 triệu tấn/năm vào 2012. Đến lúc đó Lilama sẽ chiếm 15% sản lượng xi măng cả nước. Các công ty thành viên cũng phải chuyển mạnh sang đầu tư. Một số công ty đã làm nhưng tốc độ chậm. Trước đây đổ lỗi cho vốn - giờ thì có tiền vốn. Vấn đề bây giờ là dự án tốt và mối quan hệ để thiết lập các dự án này. Các công ty phải có các dự án của riêng mình, ít nhất là các dự án thuỷ điện nhỏ hay các dự án xi măng 1 triệu tấn/năm trở lại để ổn định, tạo thế để công ty phát triển năng lực của mình.

Chúng ta đang phát triển đi lên. Thương hiệu Lilama đã trở nên nổi tiếng do chúng ta biết tôn trọng và đầu tư đúng mức cho nghề truyền thống là Lắp máy và chế tạo thiết bị cơ khí. Lilama đã làm xong đê tài chế tạo thiết bị cho dây truyền công nghệ nhà máy xi măng 1 triệu tấn/năm. Chính phủ đã phê duyệt để Lilama xây dựng các trung tâm cơ khí công nghiệp nặng để tiến tới chế tạo 80 - 90% thiết bị cho các công trình công nghiệp lớn. Bộ Quốc phòng cũng mong muốn được hợp tác với chúng ta trong lĩnh vực chế tạo thiết bị cơ khí. Thương hiệu Lilama hôm nay đã in lên trên những lô hàng công nghiệp xuất khẩu đi khắp thế giới, một không xa sẽ được đúc nổi trên các thiết bị, khí tài quân sự hiện đại của Quân đội nhân dân Việt Nam.

Tranh thủ sự chuyển dịch kinh tế thế giới, chúng ta đẩy mạnh đầu tư cho đóng tàu vận tải biển. Ngoài các cơ sở đóng tàu đã có ở Hải Phòng, Hải Dương, chúng ta sẽ đầu tư xây dựng nhà máy đóng tàu sức trở 60.000 tấn ở Long An. Không thể đứng nhìn cái tình trạng thị trường đóng tàu thì đầy ắp còn chúng ta chỉ sàn sàn ở các con tàu có sức chở 6.000 tấn. Phải đuổi kịp Vinashin, chúng ta có những thứ mà Vinashin chưa có như thợ lắp máy, năng lực chế tạo cơ khí của các nhà máy hiện có đặc biệt là đội   ngũ thợ tuyệt vời.

Chiến lược phát triển trí tuệ, nguồn nhân lực chất lượng cao

Trong chiến lược phát triển Tổng Công ty đến năm 2010 cách đây 11 năm, 2 vấn đề rất quan trọng được đưa ra là Tư vấn và Tài chính. Đến nay chúng ta chưa thành lập được Công ty tài chính. Còn tư vấn, thực ra ta đã làm nhưng năng lực hiện chưa theo kịp công việc, tạm thời chúng ta vẫn phải dựa khá nhiều vào nước ngoài, liên doanh với các công ty tư vấn nước ngoài là giải pháp tốt để đẩy mạnh lĩnh vực này. Chúng ta đã thành lập 3 công ty tư vấn. Cho các dự án hoá dầu ta có liên doanh với CTCI của Đài Loan. Liên doanh với Hyundai trong tư vấn và thiết kế các nhà máy điện và với FL Smith trong tư vấn thiết kế các nhà máy xi măng để cạnh tranh với một số tập đoàn nước ngoài trong cấc lĩnh vực này tại Việt Nam.  

Ngót nửa thể kỷ phấn đầu bền bỉ cho thương hiệu Lilama để hôm nay nó trở nên nổi tiếng, trở thành niềm tin không chỉ với Đất nước mà cả với các tâp đoàn công nghiệp nổi tiếng trên thế giới. Chúng ta luôn đứng trước những nổi lo. Trước đây là lo sao có đủ việc làm cho gần 20 nghìn công nhân thì nay lo là sao có đủ người cho công việc và nhiệm vụ. Trong hoàn cảnh chúng ta đang hội nhập kinh tế Quốc tế hiện nay, những yêu cầu đặt ra cho lực lượng lao động ngày càng cao. Lực lượng này tất cả phải qua đào tạo để có đủ những kỷ năng nghề nghiệp theo kịp với nhiệm vụ. Do đó phải tăng cường đào tạo từ các cán bộ quản lý, kỹ sư, đặc biệt là lực lượng kỹ sư trẻ đến công nhân có tay nghề và kỹ năng làm việc cao. Hai trường của Lilama từ trường dạy nghề đã được nâng cấp lên cao đẳng và trong tương lai gần sẽ chuyền thành các trường đại học để đào tạo đội ngũ kỹ sư thực hành.

Để làm được điều này, trong giai đoạn đầu chúng ta sẽ phải hợp tác với các tập đoàn nước ngoài. Tiến tới các trường đào tạo của chúng ta sẽ trở thành các đơn vị kinh doanh, ngoài cung cấp lực lượng lao động cho các đơn vị thành viên còn cung cấp những sản phẩm đặc biệt này cho xã hội. Vì vậy các trường phải đổi mới tư duy đào tạo. Đào tạo những gì chúng ta cần, xã hội cần chứ không phải đào tạo những gì trường có…và có như vậy nhà trường mới hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, đáp ứng được yêu cầu và nhiệm vụ đặt ra trong những năm tới.

Mềm dẻo, linh hoạt trong điều hành của Tổng công ty.

Việc điều hành của Tổng Công ty với các công ty thành viên sau cổ phần hoá cũng có nhiều thay đổi. Đây là quy luật kinh tế của bất cứ Quốc gia nào. Các công ty đều có Hội đồng Quản trị riêng, có các cổ đông ngoài xã hội nên việc điều hành phức tạp hơn nhiều, không còn đồng nhất như khi chưa cổ phần hoá. Trước đây, chúng ta tồn tại dưới sự điều hành của Tổng Công ty và điều hành mền mỏng. Cả Tổng Công ty và các công ty đều có tư cách pháp nhân, hoạt động độc lập trên thương trường. Tổng Công ty vạch ra định hướng phát triển, đầu tư và điều phối các nguồn tài chính. Các công ty vẫn hoạt động độc lập, vẫn tìm kiếm và ký kết các hợp đồng với các đối tác và có thể cạnh tranh với Tổng Công ty.

Sự điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty hiện nay có phức tạp hơn song chưa nhiều bởi giá trị các cổ đông ngoài xã hội nắm còn ít. Nhưng khi giá trị này tăng lên mức nào đó thì các công ty phải có cơ chế điều hành sao cho yên ấm cả trong lẫn ngoài. Cũng phải đặt ra câu hỏi là sẽ ra sao khi lực lượng ngoài xã hội đứng lên nắm quyền điều hành công ty. Sự thống nhất từ trên Tổng Công ty xuống dưới các công ty sẽ như thề nào và nhất là khi Tổng Công ty thành lập tập đoàn cũng sẽ dần dần cổ phần hoá. Chúng ta đang từng bước thực hiện chương trình của Bộ Xây dựng và Chính phủ là xây dựng Lilama trở thành một tập đoàn công nghiệp nặng để thực hiện các dự án EPC, chế tạo thiết bị đồng bộ và cơ khí, đa dạng hoá ngành nghề, đầu tư phát triển trên lĩnh vực bất động sản. Các nhà máy điện, xi măng, sản xuất thép do Lilama đầu tư sẽ ra đời trong năm nay.